SẢN XUẤT TINH GỌN - KHÔNG QUÁ KHÓ

Các bạn biết không, việc xem xét từng yếu tố cốt lõi của Lean sẽ tiết lộ cách thức vận hành của phương pháp này. Từ đó, chúng ta sẽ cùng nhau giải đáp cho câu hỏi: “Tại sao quản lý Lean lại có thể dẫn đến hiệu suất doanh nghiệp cao hơn những phương pháp thông thường khác?”

Những công ty truyền thống thường cho rằng, Lean là một phương pháp phức tạp và khó để áp dụng. Sao họ lại nghĩ vậy? Bởi vì họ chưa nắm bắt được “lean eyes”(con mắt tinh gọn) và “lean mindset” (tư duy tinh gọn) - điều mà chỉ chuyên gia Lean mới có được. Từ suy nghĩ cốt lõi này, đã cho phép nhà quản lý tinh gọn nhìn thấy những cơ hội mà người quản lý truyền thống vô tình bỏ qua. 

Khi đã có được cơ hội mới trong tay, chuyên gia Lean sẽ bắt đầu phân tích logic đằng sau chuyển đổi tinh gọn và tiết lộ tác động của vấn đề này đến khách hàng, qua đó tạo ra giá trị doanh nghiệp của công ty.

Qua đó, họ nhận ra rằng để có thể khắc phục những vấn đề trong công ty và áp dụng hiệu quả phương pháp Lean thì chúng ta cần nắm được 4 nguyên tắc cơ bản về tinh gọn dưới đây:

1. Làm việc theo Takt Time (Nhịp)

2. Dòng chảy liên tục (Continuous flow)

3. Công việc tiêu chuẩn (Standard work)

4. Hệ thống kéo (Pull system)

Bốn nguyên tắc này nghe có vẻ đơn giản nhưng chúng lại không thể duy trì và tồn tại lâu trong các công ty được quản lý theo truyền thống. Nguyên nhân dẫn đến vấn đề này là gì? Đây này có thật sự là một thách thức hay nó là chìa khoá để mở ra những cơ hội mới? Chúng ta hãy cùng phân tích từng nguyên tắc một:

1. Làm việc theo Takt Time

Trước khi thực hiện các công việc cải tiến hoặc tối ưu hoá, công ty tinh gọn sẽ đặt ra câu hỏi: “Nhịp của chúng ta là bao nhiêu?”. Trong tiếng Đức, “nhịp" được gọi là “takt", vì vậy thuật ngữ “Takt Time” từ sản xuất tinh gọn được dùng để thể hiện nhu cầu của khách hàng theo một đơn vị thời gian. Tức là, “nhịp" sẽ được điều phối bởi khách hàng, và công ty có nhiệm vụ là phải chạy theo “nhịp" của họ. Tóm lại, Tark Time sẽ được vận hành dựa trên nguyên tắc:“bán được một cái, thì chỉ làm một cái - không làm thừa”.

Nguyên tắc Tark Time dùng để củng cố thực hành tinh gọn, ví dụ như việc tồn kho dư thừa là một vấn đề gây ra lãng phí nên công ty đó cần phải sản xuất những gì khách hàng muốn một cách đúng thời điểm, đúng số lượng mà họ yêu cầu. Yếu tố thời gian sẽ thay đổi mọi thứ, khi bạn làm việc đúng giờ nó sẽ giảm thời gian giao hàng từ 6-8 tuần xuống còn 1-2 ngày, nhờ đó không chỉ giúp doanh nghiệp thúc đẩy nhu cầu mà còn tăng thêm thị phần.

Mặt khác, hoạt động của các công ty truyền thống với nhu cầu của khách hàng không giống như cách mà công ty tinh gọn thực hiện. Họ bắt đầu bằng cách dự báo và đánh giá về nhu cầu hàng năm thay vì hàng giờ, hàng ngày giống các chuyên gia tinh gọn hiệu chỉnh. Việc quản lý truyền thống xây dựng mọi thứ dựa trên những thông tin này, khiến cho các nhà máy không tìm ra được nhu cầu thực sự, tách biệt khách hàng khỏi gemba (nơi công việc diễn ra). 

Trên thực tế, các công ty này thường tìm kiếm lợi ích cao hơn bằng cách sản xuất theo lô hàng lớn mà không dựa trên số lượng của đơn hàng thực tế. Cụ thể, họ đổi mô hình “bán một, kiếm một” trong sản xuất tinh gọn bằng “bán một, kiếm 10.000” để đặt lợi ích kinh tế lên hàng đầu. Tuy nhiên, chính việc này khiến công ty phải mang theo hàng tồn kho dư thừa và hợp lý hoá thời gian thực hiện từ 6-8 tuần như chi phí kinh doanh đã được dự kiến. Đó là lý do công ty truyền thống đánh mất cơ hội của bản thân vào tay đối thủ cạnh tranh tinh gọn - những người có thể giao hàng trong 1-2 ngày với chi phí thấp hơn và chất lượng cao hơn.

2. Dòng chảy liên tục.

Khi thiết kế quy trình sản xuất cháo tiện lợi Zummy, tôi đã dự đoán và thiết kế để từ lúc bắt đầu chuẩn bị nguyên liệu cho tới khi hấp tiệt trùng, mặc dù trải qua nhiều công đoạn nhưng mất chưa tới 1 tiếng. Việc này không chỉ giúp cho các nguyên liệu tươi như mẹ nấu mà còn tiết kiệm thời gian làm việc, khi từng công đoạn được thực hiện liên tục và mượt mà. Đó chính là một ví dụ về dòng chảy liên tục! Vậy dòng chảy liên tục là gì?

Dòng chảy liên tục là hoạt động sản xuất và di chuyển từng thứ một qua các bước xử lý liên tục, trong đó mỗi bước thực hiện đúng những gì được yêu cầu ở bước tiếp theo. 

Tuy nhiên, khi nguyên tắc này xuất hiện trong công ty truyền thống, nó phải xây dựng mọi thứ theo “mẻ” – mẻ càng lớn thì càng tốt. Bởi vì các bộ phận chức năng trong công ty thường cách xa nhau nên họ cần thêm thời gian và không gian để thực hiện việc di chuyển sản phẩm đến từng nơi, điều này đã trực tiếp ảnh hưởng đến tiến độ làm việc của tổ chức. Bên cạnh đó, cấu trúc vận hành đòi hỏi một quy trình quản lý phức tạp để kiểm soát mọi thứ, như việc sử dụng hệ thống ERP đắt tiền, tạo nên áp lực về chi phí trong công ty. Cuối cùng, với lượng thời gian thực hiện kéo dài, làm cho việc duy trì chất lượng sản phẩm trong nhà máy trở nên khó khăn: Sẽ như thế nào nếu như đã nhiều tuần bạn mới phát hiện ra vấn đề này? Giải pháp lâu dài của bạn là gì?

Dòng chảy liên tục không chỉ rút ngắn thời gian để loại bỏ tất cả lãng phí trong quy trình, hỗ trợ tăng năng suất liên tục mà còn là chìa khoá để cải thiện chất lượng. Để có thể tạo ra dòng chảy liên tục trong quy trình làm việc, bạn phải chuẩn bị tất cả công cụ, thiết bị và nhân lực cần thiết để sản xuất sản phẩm từ giai đoạn đầu đến giai đoạn đóng gói ở gần nơi sản xuất. Nếu có sự cố xảy ra, bạn có thể dừng dây chuyền sản xuất và sửa chữa ngay lập tức – một giải pháp tức thời nhưng luôn mang lại kết quả cao là khi lỗ hổng được khắc phục đúng lúc. Ví dụ như mô hình drive-thru của McDonald's - thương hiệu đồ ăn nhanh nổi tiếng của Mỹ. Với mô hình này, bạn sẽ không cần phải đỗ xe mà có thể ngồi trên xe và di chuyển phương tiện lần lượt qua 3 ô cửa sổ từ quầy gọi món, thanh toán đến quầy nhận hàng. Mọi thứ được xử lý rất mượt mà và có trật tự, khách hàng chỉ việc ngồi trên xe của họ và thưởng thức các món ăn bản thân đã đặt hàng. Một khi sự cố xảy ra trong hệ thống ấy thì nhân viên có thể ngay lập tức nhận ra và giải quyết vấn đề đó. Tóm lại, chỉ cần chuyển từ quy trình theo lô sang quy trình một sản phẩm sẽ giúp chất lượng tăng lên nhiều lần.

3. Tiêu chuẩn hoá công việc.

Công ty truyền thống tính toán chi phí tiêu chuẩn cho mỗi SKU (đơn vị lưu trữ kho) đến bốn chữ số thập phân. Các chi phí này dựa trên một loạt giả định phức tạp mà những người tài chính trong công ty tự xây dựng. Bên cạnh đó, thiết lập một tiêu chuẩn tương ứng với thời gian cần thiết trở nên vô cùng quan trọng để tạo ra một lô sản phẩm nhất định, những thông tin này sẽ được đưa vào hệ thống MRP. Thông thường, các tiêu chuẩn này được đặt cao hơn mức cần thiết vì phải có tính linh hoạt nhất định để hệ thống MRP có thể hoạt động. 

Tóm lại, trọng tâm là vấn đề thực hiện một con số theo mỗi ca. Ví dụ, nếu bạn có mười người làm việc trong một ca và họ làm cùng một công việc, bạn sẽ thấy rằng mỗi người xây dựng sản phẩm theo một cách khác nhau. Tuy nhiên, công ty sản xuất hàng loạt không quan tâm đến điều này, họ chỉ quan tâm đến kết quả, xem họ có làm đủ số lượng hay không? Ngoài ra, trong một công ty truyền thống, các nhà quản lý và kỹ sư chịu trách nhiệm đặt ra những tiêu chuẩn và các tiêu chuẩn này hiếm khi thay đổi.

Ngược lại, tiêu chuẩn hoá công việc trong công ty tinh gọn lại được thực hiện hoàn toàn khác. Bạn đã được chứng kiến lễ hội đua thuyền bao giờ chưa? Mỗi thành viên tham gia thi đấu trong đội đua thuyền đều phải trèo cùng nhau theo một nhịp, như vậy mới giúp con thuyền có được sự thống nhất để xác định đúng hướng về đích, nhịp chèo càng nhanh và đều thì khả năng chiến thắng càng cao. Chính vì vậy, “nhịp” trong cuộc đua này đóng vai trò rất quan trọng, ảnh hưởng đến toàn đội thi đấu.

Từ đó, chúng ta nhận thấy rằng, doanh nghiệp tinh gọn cũng như vậy. Nếu muốn giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển thì những nhân viên trong đó cũng phải hoạt động một cách thống nhất, theo tiêu chuẩn nhất định, tránh gây ra trật nhịp, làm rối loạn tiến độ vận hành doanh nghiệp.

Đầu tiên, họ thiết lập tiêu chuẩn bằng cách tiếp cận từng bước nhằm nêu chi tiết các nhiệm vụ và lượng thời gian cần để thực hiện một công việc nhất định. Mọi người thực hiện công việc ấy phải có sự đồng nhất. Đặc biệt, công việc tiêu chuẩn phải liên tục thay đổi và cải tiến khi có nhiều chất thải được đưa ra khỏi hệ thống. Trong công ty tinh gọn, đây là trách nhiệm của người lao động và người giám sát địa phương của họ, chứ không phải người quản lý hoặc kỹ sư cấp cao hơn. Điều này cũng lý giải tại sao công ty tinh gọn có những cải tiến vượt bậc so với công ty truyền thống.

Ngoài ra, tiêu chuẩn hoá công việc cũng được thể hiện rõ trong phòng bếp của McDonald's, vị trí để các chai nước sốt, miếng phô mai, gà, lò nướng, đều được đánh dấu cố định. Quy trình làm việc cũng tuân theo từng bước mà nhân viên được đào tạo và hướng dẫn. Những tiêu chuẩn công việc này được thể hiện ngay trong một phòng bếp không quá rộng nhưng có sự trật tự giữa các đồ vật, từ đó tạo thành thói quen cho nhân viên, giúp tăng năng suất trong quá trình làm việc tại McDonald's.

4, Hệ thống kéo

Cơ cấu tổ chức theo chức năng buộc các công ty truyền thống phải “đẩy” sản xuất thông qua hệ thống của mình với khoảng thời gian thực hiện từ 6-8 tuần để tạo ra một sản phẩm. Điều đó có thể khiến rất nhiều vấn đề xuất hiện và làm công việc trở nên phức tạp, khi công ty phải xây dựng các bộ phận xúc tiến trong xưởng để tìm kiếm vấn đề cũng như thúc đẩy quá trình làm việc, nhằm kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hành động này giống như cách bạn đi vòng quanh hệ thống MRP (Material Requirement Planning) của mình, tốn thời gian, chi phí và sức lực.

Bên cạnh đó, công ty tinh gọn đã có sẵn một hệ thống kéo để liên kết khách hàng với nhà máy, sau đó trực tiếp kết nối họ với các nhà cung cấp nguyên liệu thô. Ví dụ như một công ty cần đi lấy nước tại nhà máy, dựa trên hệ thống kéo này, họ sẽ vận chuyển các chai nhựa rỗng đến nhà máy chiết nước để lấy nước. Từ đó, mức tồn kho nguyên liệu thô và WIP (bán thành phẩm) có thể giảm từ vài tháng xuống vài giờ hoặc một đến hai ngày. Đồng thời, các nhà cung cấp nguyên liệu dự kiến sẽ giao hàng hàng ngày hoặc gần tiến độ đó nhất có thể. Kết quả không chỉ giúp nhà máy đáp ứng khách hàng kịp thời mà còn không phải lo lắng về vấn đề hàng tồn kho quá nhiều.

Tuy nhiên, không phải lúc nào chúng ta cũng áp dụng được nguyên tắc này, nguyên tắc này chỉ nên sử dụng khi bạn không thể thực hiện “dòng chảy liên tục". Lúc đó, công ty tinh gọn phải tách các bộ phận ra, thiết lập các mối quan hệ để tạo thành hệ thống kéo. Giữa các mối quan hệ của nhà cung cấp và khách hàng sẽ có bộ đệm, ví dụ như siêu thị, từ đó sản phẩm sẽ thông qua bộ đệm này đến tay khách hàng nhờ hệ thống kéo.

Tóm lại, hãy luôn để những ý tưởng cốt lõi của nguyên tắc này dẫn dắt quá trình vòng quay của bạn!